A vezetői kiégés leggyakoribb okai

Amikor egy vezető tartósan túlterheltté válik, a környezete gyakran egyetlen okot keres. Túl sokat dolgozik. Nem tud nemet mondani. Rosszul osztja be az idejét. Nem delegál eleget. Túlzottan maximalista.

Ezek között lehet igazság, de a vezetői kiégés okai ritkán magyarázhatók meg egyetlen mondattal. Többnyire nem egy nagy probléma jelenik meg, hanem több, önmagában még kezelhető terhelés kezd egymásra épülni.

A sok meeting miatt nem marad idő az érdemi munkára. A saját feladatok estére csúsznak. Az esti munka miatt csökken a regeneráció. A fáradt vezetőnek kevesebb energiája marad jól delegálni, ezért még több feladatot tart magánál. Mivel egyre több döntés és kérdés fut össze nála, még nehezebben tudja lezárni a munkanapot.

Egy idő után már nehéz megmondani, hol kezdődött a probléma. A működés egyes elemei egymást tartják fenn.

Ezért nem elég azt vizsgálni, hány órát dolgozol. Legalább ennyire fontos, hogy mennyi ráhatásod van a munkádra, milyen felelősséget viselsz, mikor tudsz valóban kilépni a vezetői szerepből, és milyen árat fizetsz a teljesítmény fenntartásáért.

 

Nem minden nagy terhelés vezet kiégéshez

Egy intenzív időszak önmagában még nem jelent kiégési veszélyt. Lehet, hogy néhány héten keresztül jóval több feladatod van a megszokottnál. Elindul egy fontos projekt, átszervezés történik, kiesik egy kolléga, vagy olyan döntési helyzet alakul ki, amely átmenetileg több figyelmet igényel.

Ezt egy vezető sokszor jól tudja kezelni, különösen akkor, ha érti a helyzet célját, van ráhatása a megoldásra, és látja, hogy a megterhelő időszaknak belátható időn belül vége lesz.

Más a helyzet, amikor az ideiglenes túlterhelésből állandó működés lesz. A projekt lezárul, de már indul is a következő. A kieső munkatárs feladatai végleg nálad maradnak. A létszámhiány hónapokon keresztül fennáll. A korábban rendkívülinek számító esti munka lassan a hét természetes részévé válik.

A kockázatot nemcsak a terhelés nagysága adja. Legalább ennyire számít a tartóssága, a kiszámíthatósága, valamint az, hogy van-e lehetőséged visszatérni egy fenntarthatóbb működéshez.

 

1. Tartósan több a feladat, mint amennyi valóban elvégezhető

A túl sok munka kézenfekvő magyarázatnak tűnik. Mégsem az a legfontosabb kérdés, hogy hány órát dolgozol egy héten. A probléma akkor erősödik fel, amikor a feladatmennyiség tartósan meghaladja azt a kapacitást, amelyből még megfelelő minőségben tudsz dönteni, kommunikálni és embereket vezetni.

Sok vezető napja tele van önmagukban indokolható tevékenységekkel:

• vezetői egyeztetésekkel;
• operatív problémákkal;
• jóváhagyásokkal;
• munkatársi kérdésekkel;
• ügyfélhelyzetekkel;
• riportokkal;
• váratlan szervezeti feladatokkal.

A saját munkára, a felkészülésre és a hosszabb távú gondolkodásra viszont már nem marad összefüggő idő. Ezek a feladatok átcsúsznak kora reggelre, estére vagy hétvégére.

Így alakul ki a vezetői második műszak.

Napközben mások igényeire reagálsz. Este végzed el azt a munkát, amelyért formálisan te felelsz.

Rövid ideig ez működhet. Hónapokon keresztül azonban oda vezethet, hogy gyakorlatilag nincs olyan napszak, amikor valóban le tudnád tenni a munkát.

Figyelmeztető jel, amikor már nem egy rendkívüli hétre keresel megoldást, hanem újabb technikákat próbálsz találni arra, hogyan férjen bele még több feladat ugyanabba a napba.

 

2. Nagy a felelősség, de kevés a valódi ráhatás

A vezetői kiégés egyik kevésbé látványos oka a felelősség és a tényleges befolyás közötti különbség.

Ez különösen gyakran jelenik meg középvezetői szinten.

Az eredményért te felelsz, de a létszámról nem feltétlenül te döntesz. Neked kell tartani a határidőt, miközben a projekt indulását vagy az erőforrásokat mások határozták meg. A csapat teljesítményét rajtad kérik számon, de a szervezeti feltételeket csak részben tudod alakítani.

Ilyenkor nem pusztán sok a feladatod. Folyamatosan olyan helyzeteket próbálsz megoldani, amelyekben a rendelkezésedre álló eszközök nincsenek arányban az elvárt eredménnyel.

Újra és újra átszervezed a munkát, kompromisszumot keresel, próbálod motiválni az embereket, és igyekszel minden oldal elvárásának megfelelni. Egy ideig valóban lehet javítani a működésen. Van azonban egy pont, amelyen túl már nem jobb szervezésre, hanem a feltételek újratárgyalására lenne szükség.

Ha ezt nem lehet kimondani, a vezető könnyen saját kudarcként kezeli a rendszer korlátait. Azt gondolja, hogy határozottabbnak kellene lennie. Jobban kellene motiválnia a csapatot. Többet kellene vállalnia. Még jobban kellene bírnia.

Pedig a tartósan alacsony kontrollt nem lehet korlátlan személyes erőfeszítéssel ellensúlyozni.

3. Egymásnak feszülő vezetői elvárások

A vezetői munka természetes része, hogy több szempontot kell egyszerre figyelembe venned. Az üzleti eredmény, az emberek terhelhetősége, a minőség, a határidő és a hosszabb távú működés ritkán mutat teljesen ugyanabba az irányba.

A terhelés akkor nő meg igazán, amikor az elvárások folyamatosan ütköznek egymással: 

• Legyél gyors, de ne hibázz.
• Delegálj, de mindenért te vállald a felelősséget.
• Adj önállóságot a munkatársaidnak, de közben tarts mindent szoros kontroll alatt.
• Légy elérhető, de gondolkodj stratégiai szinten.
• Képviseld a csapat érdekeit, miközben hajtsd végre a felsővezetői döntéseket.
• Fordíts időt az emberek fejlesztésére, de ne maradj le az operatív feladatokkal sem.

Ezek az elvárások külön-külön érthetők. Ha azonban nincs közöttük világos sorrend, a vezető könnyen úgy érezheti, hogy valamit mindig rosszul csinál.

Ha az eredményt helyezed előtérbe, azt érezheted, hogy cserben hagytad a csapatot. Ha az embereket próbálod védeni, attól tarthatsz, hogy nem teljesíted a szervezeti elvárásokat. Ez a feszültség nem jelenik meg külön feladatként a naptárban, mégis sok energiát vihet el.

4. A munkanap fejben nem ér véget

Vezetőként nemcsak az számít, hány órát dolgozol aktívan. Az is számít, mikor szűnsz meg fejben dolgozni.

Lehet, hogy este már becsuktad a laptopot, mégis figyeled a telefonodat. Válaszolsz egy rövid kérdésre. Átgondolod a másnapi megbeszélést. Újra lejátszol magadban egy konfliktust. Azon gondolkodsz, mit mondj egy munkatársnak, vagy hogyan képviselj egy nehéz döntést a csapat előtt. A munka fizikailag véget ér, mentálisan azonban folytatódik.

Ez különösen akkor válik problémává, ha a vezetői elérhetőségnek nincsenek világos határai. A csapat megszokja, hogy bármikor kérdezhet. A felettes vezető este is küld feladatot. Az ügyfelek gyors választ várnak. Te pedig sokszor nem azért reagálsz, mert valóban sürgős a helyzet, hanem mert néhány perc alatt elintézhető.

Csakhogy ezek a rövid megszakítások is fenntartják a készenléti állapotot.

A regenerációhoz nemcsak szabad idő kell. Olyan időre is szükség van, amelyben nem kell bármelyik pillanatban újra vezetőként működnöd.

5. A delegálás elmarad, a kontroll pedig egyre szorosabb lesz

A delegálás hiányát gyakran egyszerű bizalmi problémaként értelmezik. A vezető nem bízik a munkatársaiban, ezért mindent maga akar elvégezni. A gyakorlat ennél árnyaltabb.

Előfordulhat, hogy valóban nehezen engeded ki a kontrollt a kezedből. Sokszor azonban azért tartasz meg feladatokat, mert nincs időd megfelelően átadni őket.

A jó delegálás nem annyiból áll, hogy valakinek azt mondod: „csináld meg”. Tisztázni kell az elvárt eredményt, a határidőt, a döntési kereteket, az önállóság mértékét és azt, milyen esetekben kell visszatérni hozzád. Később időt kell fordítani a visszajelzésre és a tanulásra is.

A túlterhelt vezetőnek éppen erre nincs kapacitása. Ezért inkább maga végzi el a feladatot. Vagy átadja, de folyamatosan ellenőrzi. Esetleg az első hibánál visszaveszi, mert gyorsabbnak tűnik kijavítani, mint végigvinni a fejlesztési folyamatot.

Rövid távon ez valóban gyorsabb lehet. Hosszabb távon azonban a csapat nem tanul meg önállóan működni, egyre több döntés marad a vezetőnél, és valóban az lesz az érzésed, hogy nélküled minden megáll.

Minél fáradtabb vagy, annál nehezebb türelmesen delegálnod. Minél kevesebbet delegálsz, annál több feladat és döntés marad nálad.

6. Kevés a valóban bizalmas vezetői kapcsolat

A vezetői magány nem feltétlenül azt jelenti, hogy egyedül vagy. Lehet, hogy egész nap emberek vesznek körül. Megbeszéléseken ülsz, munkatársakkal egyeztetsz, vezetőtársakkal dolgozol együtt, ügyfelekkel tárgyalsz. Mégis kevés olyan kapcsolatod lehet, amelyben teljesen őszintén beszélhetsz.

A csapatoddal nem oszthatsz meg minden felsővezetői konfliktust vagy üzleti bizonytalanságot. A felettesed előtt nem mindig könnyű kimondani, hogy elfogytak az eszközeid. A vezetőtársak között lehet együttműködés, de verseny vagy érdekellentét is.

Magasabb vezetői szinten ez még erősebben megjelenhet. A döntések tétje nő, miközben egyre szűkebb az a kör, amelyben nyíltan megmutathatod a bizonytalanságodat. Sok vezető attól tart, hogy a kétely vagy a kimerültség felvállalása gyengítené a tekintélyét.

Ezért egyedül próbálja végiggondolni ugyanazokat a problémákat.

A bizalmas tér hiánya nemcsak érzelmileg megterhelő. A döntések minőségét is befolyásolhatja. Külső nézőpont nélkül könnyebb beleragadni ugyanabba a gondolkodásba, és nehezebb észrevenni, hogy egy régóta alkalmazott megoldás már nem működik.

7. A teljesítmény látszik, az ára kevésbé

Sok vezető azért nem változtat időben, mert a rendszer még működik. A határidők teljesülnek. A problémák megoldódnak. A jelentések elkészülnek. A csapat valahogy eléri az eredményt.

Kívülről nézve nincs különösebb ok a beavatkozásra.

Az viszont kevésbé látszik, hogy ehhez mennyi esti munka, hány megszakított családi program, mennyi hétvégi felkészülés és mekkora belső feszültség szükséges.

A szervezet jellemzően az eredményt érzékeli. Ha a vezető újra és újra megoldja a helyzeteket, könnyen kialakul az a kép, hogy a terhelés még kezelhető. A vezető maga is hozzászokhat.

Először kivétel, hogy szabadság alatt válaszolsz egy üzenetre. Később már természetes. Először csak egy sürgős anyagot fejezel be vasárnap este. Később a hétvégi felkészülés rendszeressé válik. Először egy-egy ebéd marad ki, majd lassan az lesz a szokatlan, ha van időd nyugodtan enni.

Nem egyetlen nagy döntés vezet a tartós túlterheltséghez. Sok kisebb engedmény épül egymásra, és mindegyik indokolhatónak tűnik az adott pillanatban.

8. Egyre kevésbé tudsz úgy vezetni, ahogyan szeretnél

A vezetői kiégés kialakulásához nemcsak a munkamennyiség és a regeneráció hiánya járulhat hozzá.

Az is komoly terhelést jelenthet, amikor tartós különbség alakul ki aközött, ahogyan vezetni szeretnél, és ahogyan a mindennapokban ténylegesen működni tudsz. 

Fontosnak tartod az emberek fejlesztését, mégis csak a hibák kijavítására marad időd.

Szeretnél tisztán kommunikálni, de olyan döntést kell képviselned, amelynek a hátterét te sem ismered teljesen.

Önálló csapatot akarsz építeni, közben az állandó időnyomás miatt újra és újra magadhoz veszed vissza a döntéseket.

Hosszabb távon fárasztó lehet úgy dolgozni, hogy a napi működésed egyre kevésbé hasonlít ahhoz a vezetőhöz, aki lenni szeretnél.

Ez nem feltétlenül látványos konfliktus. Megjelenhet elégedetlenségként, cinizmus formájában vagy a munka értelmének fokozatos elvesztéseként.

Lehet, hogy nem a szakmádat vagy a csapatodat untad meg. Egyszerűen túl régóta nem tudsz úgy működni, ahogyan szakmailag helyesnek tartanád.

Nem az a kérdés, hogy a vezető vagy a szervezet a hibás

A kiégés okairól szóló beszélgetések gyakran leegyszerűsödnek arra, hogy az egyén vagy a szervezet felelős-e. Ez ritkán visz közelebb a megoldáshoz.

A létszámhiány, a tisztázatlan szerepek, a folyamatos átszervezések, a következetlen elvárások és a rosszul működő meetingkultúra valóban jelentős terhelést okozhatnak. Ezeket nem lehet pusztán jobb időgazdálkodással vagy néhány stresszkezelési technikával megoldani.

A vezető saját működési szokásai ugyanakkor szintén számítanak.

Lehet, hogy a szervezet soha nem mondta ki, hogy este is válaszolnod kell, de hosszú ideje minden üzenetre azonnal reagálsz. Lehet, hogy a csapat képes lenne több döntést meghozni, de eddig ritkán kapott hozzá valódi felhatalmazást. Lehet, hogy a túlterhelésed egy része szervezeti eredetű, más része viszont abból fakad, hogy túl sok problémát vállalsz át másoktól.

A két oldal egymásra hat.

Az állandóan elérhető vezetőt egyre gyakrabban keresik. A minden problémára megoldást adó vezetőhöz egyre több problémát visznek. A mindent ellenőrző vezető körül a csapat óvatosabbá és kevésbé önállóvá válik.

Ez nem hibáztatás. Annak felismerése, hogyan alakult ki és mi tartja fenn a működést.

Melyik terhelés tartja fenn a többit?

A vezetői kiégés okait nem érdemes egymástól független tényezőkként vizsgálni.

Lehet, hogy sok a meetinged, de ez önmagában még kezelhető lenne, ha utána maradna időd összefüggően dolgozni. A meetingek azonban estére tolják a feladataidat, ezért nem regenerálódsz megfelelően. A fáradtság miatt nincs energiád delegálni, így még több operatív munka marad nálad.

Más vezetőnél a korlátozott mozgástér lehet a kiindulópont. Saját munkával próbálja ellensúlyozni a létszámhiányt, majd fokozatosan egyre több feladatot vesz magára. Mivel az eredmények még teljesülnek, a szervezet nem érzékeli, hogy a helyzet már nem fenntartható.

Nem feltétlenül az a legfontosabb kérdés, hány probléma van jelen egyszerre.

Inkább az, hogy:

• melyik áll fenn a legrégebb;
• melyikre van valódi ráhatásod;
• melyik erősíti fel a többit;
• és hol lehetne úgy változtatni, hogy a terhelés ne épüljön vissza néhány héten belül.

A vezetői kiégés megelőzése ritkán azzal kezdődik, hogy mindent egyszerre próbálsz megváltoztatni. Sokkal inkább azzal, hogy felismered azt a pontot, ahol a túlterheltség újra és újra visszaépül.