Vezetői magány és kiégés: a láthatatlan kockázat

Vezetőként ritkán vagy egyedül. Meetingek, egyeztetések, telefonok, üzenetek, munkatársak, ügyfelek és döntések töltik ki a napodat. Mégis előfordulhat, hogy éppen azokkal a kérdésekkel maradsz magadra, amelyek a leginkább foglalkoztatnak.

Jó döntést hozok? Meddig lehet ezt még így működtetni? Mi legyen azzal a kollégával, akiben csalódtam? Mit kezdjek azzal, hogy a felsővezetés mást vár tőlem, mint amit a saját csapatomnak szakmailag helyesnek tartok? És kinek mondhatom el azt, hogy valójában én sem tudom még a választ?

A vezetői magány nem feltétlenül azt jelenti, hogy nincs körülötted senki. Sokkal inkább azt, hogy egyre kevesebb olyan kapcsolatod marad, ahol a szerepedből valamennyire kilépve, következmények nélkül beszélhetsz arról, ami benned történik.

Ez középvezetőként, felsővezetőként, cégvezetőként vagy vállalkozóként másképp jelenhet meg, de a közös pont ugyanaz: minél nagyobb a felelősséged, annál több mindent nem tudsz akárkivel megbeszélni.

 

Nem minden vezetői kérdés vihető haza

Egy munkatársi konfliktust nem feltétlenül beszélhetsz meg egy másik kollégával. Egy átszervezésről lehet, hogy még nem mondhatsz semmit. Egy érzékeny üzleti döntés részleteit nem oszthatod meg bárkivel, és vannak olyan helyzetek is, amikor éppen azokkal az emberekkel kapcsolatban vannak kétségeid, akikkel egyébként a legtöbb időt töltöd.

A vezetői szerephez ezért természetesen tartozik bizonyos mértékű információs és érzelmi elkülönülés. Nem lehet minden gondolatot azonnal kimondani, és nem is lenne felelős minden bizonytalanságot a csapat elé vinni.

A nehézség akkor kezdődik, amikor ez nem egy-egy helyzetre korlátozódik, hanem állandóvá válik.

Amikor egyre több olyan témád van, amelyet nem tudsz megbeszélni senkivel. Amikor a fontos döntések előtt magadban futod végig ugyanazokat a köröket. Amikor még a hozzád közel állóknak is csak annyit mondasz este, hogy „sok volt a munka”, miközben valójában valami egészen más foglalkoztat.

Ilyenkor nem feltétlenül társaság hiányzik.

Inkább egy olyan tér, ahol nem kell folyamatosan vezetőként működnöd.

 

A középvezető gyakran két oldal között marad egyedül

Középvezetőként különösen érdekes helyzet alakulhat ki.

A saját csapatod számára te képviseled a szervezetet. Tőled várják a válaszokat, a döntéseket, az irányt és sok esetben a biztonságot is. Felfelé viszont neked kell képviselned a csapatodat, jelezned a problémákat, vállalnod a számokat és kezelni azokat az elvárásokat, amelyek nem mindig találkoznak azzal, amit a saját területeden reálisnak tartasz.

Nem tartozol már teljesen egyik oldalhoz sem.

Bizonyos dolgokat nem mondhatsz el lefelé, más dolgokat pedig nem feltétlenül mersz vagy akarsz felfelé megosztani. Közben neked kell összeraknod, hogyan lehet a két oldal között működőképes megoldást találni.

Ez könnyen vezethet ahhoz az érzéshez, hogy sok emberrel beszélsz egész nap, de a saját helyzetedről alig tudsz valakivel.

Felsővezetőként egyre kevesebb lehet az őszinte visszajelzés

Ahogy valaki magasabb vezetői szintre kerül, a környezet reakciói is megváltozhatnak.

Nem feltétlenül azért, mert az emberek nem őszinték. Egyszerűen nagyobb jelentősége lesz annak, hogyan reagál a vezető, és ezért sokan óvatosabban fogalmaznak.

Egy munkatárs másképp mondja el a véleményét annak, aki a teljesítményét értékeli, dönt a lehetőségeiről vagy hatással van a karrierjére. Még egy erős bizalmi kultúrában is létezik valamennyi szerepkülönbség.

Ezért felsővezetőként könnyen megtörténhet, hogy miközben rengeteg információ érkezik hozzád, egyre kevesebb valóban szűretlen visszajelzést kapsz.

És minél kevésbé kapsz őszinte ellenvéleményt, annál könnyebb egyedül maradni a saját értelmezéseddel.

Ez különösen nehézzé válhat akkor, amikor bizonytalan vagy. Mert vezetőként gyakran azt várják tőled, hogy legyen álláspontod. Legyen irány. Dönts. Képviselj valamit.

Pedig attól, hogy vezető vagy, még nem minden helyzetben látod azonnal a jó választ.

Cégtulajdonosként a döntés végén valóban elfogyhatnak az emberek

Cégtulajdonosoknál és vállalkozóknál ennek van egy sajátos formája.

Lehet melletted jó vezetői csapat, pénzügyi szakember, tanácsadó vagy üzlettárs. Mégis vannak olyan döntések, amelyeknél a végén neked kell vállalnod a következményt.

Bővítünk vagy kivárunk? Elengedünk egy embert vagy adunk neki még időt? Felveszünk hitelt? Megváltoztatjuk az üzleti modellt? Bevállaljuk a növekedést? Visszaveszünk?

A környezet tud véleményt adni, de nem mindenki viseli ugyanazt a kockázatot.

Ezért cégtulajdonosként könnyen kialakulhat az érzés, hogy vannak emberek, akikkel át tudod beszélni a helyzetet, de a döntés súlya végül akkor is nálad marad.

Önmagában ez a vállalkozói szerep része. Akkor válik problémássá, amikor minden döntést egyedül próbálsz feldolgozni, és közben nincs olyan kapcsolatod, ahol nem választ várnak tőled, hanem segítenek gondolkodni.

 

A vezetői magány nem mindig látszik

A kívülről sikeres vezető kifejezetten társasági ember is lehet. Jó kapcsolatban lehet a csapatával, lehet széles üzleti hálózata, rendszeresen járhat rendezvényekre, és naponta beszélhet több tucat emberrel.

Ettől még lehet magányos a vezetői szerepében.

A döntő kérdés nem az, hogy hány emberrel beszélsz, hanem hogy hány olyan ember van, akinek el tudod mondani:

• „Ebben most bizonytalan vagyok.”
• „Ezt elrontottam.”
• „Nem tudom, mi lenne a jó döntés.”
• „Attól tartok, hogy ezt nem fogjuk tudni tovább így csinálni.”
• „Elegem van abból, hogy mindig nekem kell erősnek lennem.”

Ezeket a mondatokat sok vezető jóval ritkábban mondja ki, mint ahányszor megfogalmazódnak benne.

Amikor a vezető mindig a stabil pont

Van egy másik oka is annak, hogy a vezető könnyen egyedül marad a saját terheivel. A csapat számára sokszor ő a stabil pont.

Ha bizonytalanság van, hozzá fordulnak. Ha konfliktus van, neki kell rendeznie. Ha baj történik, tőle várják, hogy összeszedje a helyzetet. Ha nehéz időszak jön, neki kell valamilyen irányt mutatnia.

Ebben önmagában nincs semmi rendkívüli. Ez a vezetői szerep része. Csakhogy könnyen kialakulhat egy belső szabály: „Nekem nem szabad bizonytalannak lennem.”

Ettől kezdve már nemcsak azt szűröd meg, mit mondasz a csapatnak. Saját magad előtt is nehezebben ismered el, ha elfáradtál, elakadtál vagy egyszerűen nincs még válaszod. Ez hosszabb távon sok energiát tud elvinni.

Nem azért, mert vezetőként mindent ki kellene beszélned a kollégáiddal. Hanem azért, mert szükséged van olyan helyre, ahol neked sem kell folyamatosan tartanod a szerepet.

Mi történik, ha nincs ilyen hely?

A vezetői magány egyik következménye, hogy a problémák könnyen tovább maradnak a fejedben. Ha nincs kivel végiggondolni egy nehéz helyzetet, ugyanazokat az érveket forgathatod újra és újra. Egy idő után egyre nehezebb különválasztani, mi a tény, mi a feltételezés, és mi az, amit már a saját fáradtságod vagy feszültséged tesz hozzá.

Ez a döntésekre is hatással lehet. Van, aki ilyenkor egyre óvatosabbá válik és halogat. Más gyorsabban dönt, csak hogy végre lezárja a kérdést. Megint más még több kontrollt épít, mert úgy érzi, csak akkor lehet biztos a dolgában, ha mindent személyesen lát.

A magány tehát nem feltétlenül közvetlenül jelenik meg. Megjelenhet túlgondolásban, kontrollban, ingerlékenységben, döntési fáradtságban vagy abban, hogy munka után sem tudsz fejben kilépni a szerepedből.

Mi köze mindennek a vezetői kiégéshez?

A vezetői magány természetesen nem egyenlő a kiégéssel. Viszont tartós túlterhelés mellett komoly kockázati tényező lehet. 

A nehéz időszakokat általában könnyebb feldolgozni, ha van lehetőséged beszélni róluk, más nézőpontot kapni, vagy egyszerűen kimondani azt, ami benned van. Ha ez hiányzik, ugyanazt a terhet hosszabb ideig hordozhatod egyedül.

És vezetőként sokszor éppen akkor szűkül be leginkább a kapcsolati tér, amikor a legnagyobb szükséged lenne rá. Amikor nő a nyomás, több időt töltesz munkával. Kevesebb idő marad barátokra, szakmai kapcsolatokra, sportra vagy olyan emberekre, akik nincsenek közvetlenül benne a napi működésben.

Így a terhelés növekedésével párhuzamosan azok a kapcsolatok is háttérbe szorulhatnak, amelyek segítenének feldolgozni a terhelést. Ez könnyen önmagát erősítő kör lesz.

Nem minden problémára tanács kell

Érdemes különbséget tenni aközött is, hogy valakitől tanácsot kérsz, vagy gondolkodó partnert keresel.Vezetőként sokszor nem arra van szükséged, hogy valaki megmondja, mit csinálj. Valószínűleg te is ismered a helyzetet a legjobban.

Sokkal értékesebb lehet, ha valaki jó kérdéseket tesz fel, visszatükrözi, amit mondasz, és segít észrevenni azt, amit belülről már nehéz látni. Ez lehet egy másik vezető. Egy tapasztalt szakmai kapcsolat. Mentor. Coach. Tulajdonostárs. Olyan ember, aki érti a vezetői helyzetet, de nincs közvetlenül érintve benne.

A lényeg nem az, hogy minél több emberrel beszélj. Hanem hogy legyen legalább néhány olyan kapcsolatod, ahol nem kell minden mondat előtt végiggondolnod, milyen szervezeti következménye lesz annak, amit kimondasz.

Érdemes feltérképezni a saját vezetői kapcsolati hálódat

Erre van egy egyszerű gyakorlat, amely néha meglepő eredményt ad.

Gondolj egy valóban nehéz vezetői helyzetre. Olyanra, amelyben bizonytalan vagy, amely érzelmileg is érint, vagy amelyről nem tudod még pontosan, mit kellene tenned.

Ezután tedd fel magadnak a kérdést:

Kivel tudnék erről teljesen őszintén beszélni?

Ne azt nézd, hány ember telefonszáma van meg. Azt nézd, kinek tudnád elmondani a helyzetet úgy, hogy nem kell vezetőként erősnek, biztosnak vagy kész válaszokkal rendelkezőnek mutatnod magad.

Ha több ember is eszedbe jut, az értékes erőforrás. Ha senki, az is fontos információ. Nem azért, mert valami baj lenne veled vagy a kapcsolataiddal, hanem mert ez egy olyan vezetői kockázat, amelyet érdemes tudatosan kezelni.

Nem az a cél, hogy mindent mindenkivel megossz

A vezetői magány megoldása nem az, hogy megszünteted a szerephatárokat. Továbbra is lesznek bizalmas információk. Lesznek olyan helyzetek, amelyekről nem beszélhetsz a saját csapatoddal. És lesznek döntések, amelyeknek a felelősségét neked kell vállalnod.

A kérdés inkább az, hogy van-e olyan helyed, ahol ezeket a terheket nem kell egyedül feldolgoznod. Ez lehet tudatosan épített vezetői kapcsolati háló, szakmai közösség, rendszeres beszélgetés egy másik vezetővel, mentorálás vagy coaching.

Nem feltétlenül akkor érdemes elkezdeni építeni ezt, amikor már nagyon nehéz. Ugyanúgy, ahogy a delegálást sem akkor célszerű elkezdeni, amikor már minden feladat rád omlott.

A vezetőnek is szüksége van olyan helyre, ahol nem kell vezetnie

A vezetői szerep természeténél fogva bizonyos távolságot teremt. Nem minden problémádat oszthatod meg a csapatoddal, és nem minden bizonytalanságodat érdemes megmutatnod. De ebből nem következik, hogy mindent egyedül kell elvinned.

Ha azt veszed észre, hogy egyre több fontos döntést, konfliktust vagy bizonytalanságot csak magadban forgatsz, érdemes nem pusztán azt kérdezni, hogyan tudnád jobban kezelni őket.

Hanem azt is:

Kivel tudok ezekről úgy beszélni, hogy nekem most nem kell vezetőnek lennem?

Lehet, hogy ez elsőre nem tűnik klasszikus kiégésmegelőzési eszköznek. Pedig hosszú távon éppen az ilyen kapcsolatok segíthetnek abban, hogy ne minden vezetői teher maradjon kizárólag nálad.

Ha azt érzed, hogy vezetőként sok döntést, bizonytalanságot vagy nehéz helyzetet egyedül hordozol, érdemes lehet külső nézőpontból is ránézni arra, mi történik veled és a vezetői működésedben.

Egy Helyzetfeltáró konzultáción nem kész válaszokat kapsz, hanem közösen feltérképezzük, mi terhel most leginkább, hol szűkült be a mozgástered, és milyen változtatás segíthetne abban, hogy ne mindent egyedül kelljen elvinned.