Implementációs rés vezetőknél: miért nem mindig alkalmazzuk azt, amit már tudunk?

Pontosan tudod, hogy többet kellene delegálnod. Azt is, hogy egy nehéz beszélgetést nem érdemes hetekig halogatni. És valószínűleg azt is tudod, hogy vezetőként nem kellene minden döntést magadnál tartanod.

Mégis előfordul, hogy egy sűrű munkanapon megint te oldod meg azt, amit eredetileg át szerettél volna adni.

Elmarad a visszajelzés, amit már napok óta tervezel.

A sürgős ügyek pedig megint kiszorítják azokat a feladatokat, amelyekről pontosan tudod, hogy vezetőként fontosabbak lennének.

Nem feltétlenül azért, mert nem tudod, mit lenne érdemes másképp csinálnod.

Hanem azért, mert lehet különbség aközött, amit vezetőként már tudsz, és aközött, ami ebből a hétköznapi működésedben ténylegesen és következetesen megjelenik.

Ezt a különbséget nevezhetjük implementációs résnek.

 

Mi az implementációs rés?

Az implementációs rés az a különbség, ami aközött van, amit vezetőként már tudsz, helyesnek tartasz vagy elhatároztál, és aközött, amit a mindennapi működésedben – különösen időnyomás és nagyobb terhelés alatt – ténylegesen és következetesen alkalmazol.

Fontos, hogy ez nem feltétlenül tudáshiány.

Sőt, gyakran éppen olyan vezetőknél válik érdekessé ez a kérdés, akik már sok mindent tudnak a vezetésről. Részt vettek képzéseken, olvastak vezetői könyveket, ismernek kommunikációs, delegálási vagy időgazdálkodási módszereket, és azt is pontosan látják, hogy bizonyos helyzetekben min lenne érdemes változtatniuk.

A kérdés ilyenkor már nem elsősorban az, hogy „tudom-e?”

Hanem az, hogy:

mi jelenik meg ebből akkor, amikor elindul egy valódi munkanap?

 

Hogyan jelenik meg az implementációs rés a vezetői hétköznapokban?

Az implementációs rés általában nem egyetlen nagy hibában válik láthatóvá. Inkább apró, ismétlődő helyzetekben.

Delegálásnál például pontosan tudod, hogy nagyobb felelősséget szeretnél átadni az egyik munkatársadnak. Amikor azonban szorít a határidő, egyszerűbbnek és gyorsabbnak tűnik azt mondani: „Hagyd, majd megcsinálom.”

Visszajelzésnél tudod, hogy egy problémáról minél hamarabb érdemes beszélni. Mégis vársz vele néhány napot, aztán újabb néhányat, mert mindig akad valami sürgősebb.

A prioritásoknál világosan látod, melyik két-három vezetői feladat lenne igazán fontos. Estére mégis azt veszed észre, hogy a napod nagy részében mások sürgős ügyeire reagáltál.

Határhúzásnál pontosan tudod, hogy egy újabb feladat már nem fér bele. Mégis igent mondasz, mert az adott pillanatban könnyebb elvállalni, mint újratárgyalni a prioritásokat.

És ugyanez történhet a kommunikációban is. Nyugodt helyzetben fontosnak tartod a kérdezést, a meghallgatást és a bevonást. Amikor viszont nő a nyomás, rövidebbek lesznek a beszélgetések, gyorsabban döntesz, és könnyebben visszatérsz az utasítóbb működéshez.

Ezekben a helyzetekben nem arról van szó, hogy a vezető nem tudja, hogyan kellene vezetnie.

Éppen ez az implementációs rés lényege:

a tudás már megvan, de az alkalmazása még nem vált minden helyzetben stabil működéssé.

Miért alakulhat ki implementációs rés?

Az egyik ok meglehetősen hétköznapi: a régi működés már ismerős.

Ha évek óta úgy oldasz meg egy sürgős helyzetet, hogy magad veszed kézbe a feladatot, attól még, hogy megismersz egy jobb delegálási módszert, a korábbi reakció nem tűnik el egyik napról a másikra.

Különösen akkor nem, amikor kevés az idő.

A másik ok, hogy egy módszer megértése és alkalmazása nem ugyanaz.

Egy képzésen vagy egy nyugodt beszélgetésben könnyű végiggondolni, hogyan kellene lefolytatni egy nehéz vezetői beszélgetést. Egészen más a helyzet, amikor veled szemben ül az a kolléga, akivel hónapok óta feszültség van.

Gyakori az is, hogy nincs rendszeres visszanézés.

Kipróbálsz valamit. Valamennyire működik, vagy éppen nem úgy működik, ahogy vártad. Aztán már jön is a következő feladat, a következő hét, az újabb probléma.

Néhány hét múlva pedig már nehéz megmondani, mikor tértél vissza a korábbi működéshez.

És van még egy fontos tényező: maga a munkakörnyezet sem feltétlenül változik meg attól, hogy te változtatni szeretnél.

Ugyanúgy tele van a naptár. Jönnek a meetingek, a váratlan ügyek, a gyors döntések, a munkatársak kérdései.

Egy új vezetői módszert ebbe a működésbe kell beilleszteni.

 

Rövid szakmai háttér: nem új jelenségről beszélünk

A tudás és a cselekvés közötti különbséget a nemzetközi szervezet- és vezetésfejlesztési szakirodalom is régóta vizsgálja.

Jeffrey Pfeffer és Robert I. Sutton a knowing–doing gap fogalmával írták le azt a problémát, amikor egy szervezet tudja, mit lenne érdemes tennie, a tudás mégsem fordul át megfelelő mértékben cselekvésbe. Forrás: Stanford Graduate School of Business

A jelenséget később kifejezetten vezetői környezetben is vizsgálták. Egy 2023-ban publikált Academy of Management tanulmány a leadership knowing–doing gap fogalmát úgy határozza meg, mint a vezetők vezetési tudása és annak tényleges gyakorlati alkalmazása közötti eltérést. Forrás: Academy of Management Journals

Az implementációs rés kifejezést ebben a cikkben ennek a jelenségnek a gyakorlati, vezetői megközelítésére használom: arra a távolságra, ami a vezetői tudás és a hétköznapi működés között kialakulhat.

Az implementációs rés különösen nyomás alatt válik láthatóvá

Nyugodt helyzetben viszonylag könnyű jól delegálni.

Van időd elmondani az elvárt eredményt, tisztázni a felelősséget, megbeszélni a döntési kereteket és visszakérdezni.

De mi történik akkor, amikor délután fél négy van, csúszik egy projekt, három ember vár döntésre, közben érkezik egy sürgős ügy, és még két meeting van hátra?

Ilyenkor már nemcsak az számít, hogy ismered-e a módszert.

Az is számít, hogy eléggé beépült-e ahhoz, hogy terhelés alatt is hozzá tudj nyúlni.

Ezért kapcsolódik az implementációs rés a vezetői túlterheltsághoz is.

Amikor fogy az idő és a mentális kapacitás, könnyebb azokhoz a megoldásokhoz visszatérni, amelyek megszokottak, gyorsak és már szinte automatikusan jönnek.

Pont ezért érdekes vezetőként nemcsak azt megfigyelni, hogyan működsz akkor, amikor minden rendben van.

Hanem azt is:

mi történik a vezetői működéseddel egy igazán sűrű napon?

Hogyan csökkenthető az implementációs rés?

Az elmúlt évek tréneri és coaching munkájában újra és újra azt láttam, hogy a vezetői fejlődéshez sokszor nem egy újabb módszer hiányzik.

Nagyobb eredményt hozhat, ha kiválasztasz egyetlen konkrét változtatást, és azon tudatosan végigmész.

A „jobban fogok delegálni” például túl általános cél.

Sokkal használhatóbb lehet valami ilyesmi:

„A következő két hétben három olyan feladatnál, amelyet átadok, előre tisztázom az elvárt eredményt, a döntési teret és azt, mikor nézünk rá újra.”

Ezt már ki lehet próbálni.

Utána viszont érdemes vissza is nézni.

Mi történt? Mit sikerült valóban átadnod? Hol avatkoztál közbe mégis? Miért? A munkatársad számára egyértelmű volt, miben dönthet önállóan?

Ha valami nem működött, nem feltétlenül az egész módszert kell elvetni. Lehet, hogy az alkalmazáson kell változtatni.

Majd újra próbálni.

A folyamat egyszerűen így foglalható össze:

Tanuld meg → alkalmazd → nézd vissza → korrigáld → alkalmazd újra.

És mindezt érdemes valamilyen rendszerbe tenni.

Lehet ez rendszeres önreflexió, egy naptárba tett visszanézési pont, vezetői peer-beszélgetés, coaching vagy mentorálás.

A lényeg, hogy a változást ne kizárólag arra bízd, hogy „majd észben tartom”.

A tréning után dől el, mi épül be a mindennapi működésbe

Egy jó vezetői tréning sok mindent adhat.

Új nézőpontot. Használható módszereket. Gyakorlási lehetőséget. Olyan felismeréseket, amelyekre egyedül talán nem jutottál volna el.

A kérdés azonban az, mi történik utána.

• Kipróbáltad?
• Mi történt?
• Mi működött?
• Hol tértél vissza a régi működéshez?
• Mit változtatsz rajta?
• És néhány hét múlva is használod?

A tanulási folyamat mellé ezért sok esetben beépítési folyamatra is szükség van.

Mert végül nem az változtatja meg a vezetői működésedet, hogy hány módszert ismersz.

Hanem az, hogy ezekből mennyi válik valóban használhatóvá a saját helyzeteidben.

Mekkora a saját implementációs résed?

Válassz ki most egyetlen olyan vezetői területet, amelyről már tudod, hogy szeretnél rajta változtatni. Lehet ez a delegálás, a visszajelzés, a határhúzás, a prioritások kezelése vagy akár a saját terhelésed.

Ezután válaszolj magadnak öt kérdésre:

1. Pontosan meg tudom fogalmazni, mit szeretnék másképp csinálni?
2. Az elmúlt két hétben hányszor próbáltam ezt tudatosan alkalmazni?
3. Mi történik vele akkor, amikor nagyobb nyomás alá kerülök?
4. Van rendszerem arra, hogy visszanézzem, hogyan sikerült?
5. Van valaki, akitől külső nézőpontot vagy visszajelzést kapok?

Ha több kérdésnél is bizonytalan a válaszod, elképzelhető, hogy a következő fejlődési lépésedhez nem elsősorban újabb vezetői tudás hiányzik.

Hanem az, hogy abból, amit már tudsz, több épüljön be a működésedbe.

Nem még több tudás. Hanem több abból, ami valóban működéssé válik.

Az implementációs rés kérdése az egyik oka annak is, hogy a HATÁR mentorprogramot nem egyszeri vezetői tréningként, hanem hosszabb fejlesztési folyamatként építem fel.

A cél nem az, hogy rövid idő alatt minél több vezetői módszert gyűjts össze.

Sokkal inkább az, hogy megtaláld azokat a területeket, amelyeken most valóban érdemes változtatnod, kipróbáld az új működést, visszanézd a tapasztalataidat, korrigálj, majd újra alkalmazd.

Mert vezetőként valószínűleg már most is sok mindent tudsz. A valódi kérdés az, mi jelenik meg ebből akkor is, amikor sűrű a hét.

Ha szeretnél ránézni arra, hogy a saját vezetői működésedben hol lenne most a legnagyobb hatása egy tudatos változtatásnak, egy  helyzetfeltáró konzultáción közösen végignézhetjük.